domingo, 27 de septiembre de 2009

CASO NOKIA: Análisis en profundidad

Actualmente, a las empresas ya posicionadas en el mercado les resulta más dificil desarrollar innovaciones radicales, pero esta opción obedece a que se rigen por prestar atención a las demandas de los clientes y a la alta rentabilidad que estos generan. Por ello NOKIA, decidió luego de un extenso periodo de estudio, cambiar en 360 grados su rubro.
A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos, pero ¿innovar implica necesariamente un cambio radical?, para la empresa finlandesa si, para eso debió realizar un proceso complejo en el que el líder jugó un rol fundamental. La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: sus recursos, sus procesos y sus valores. Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero que un líder estratégico (como el caso de NOKIA) puede lograr sin mayor dificultad.
Lo importante en el rol de un líder es crear una estructura organizacional sólida dentro de los límites de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente. Encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles.
Si la empresa es exitosa, como el caso de NOKIA lo mejor fue seguir concentrados en su negocio central, orientado a lo entregar lo que los clientes demandan y maximizar la rentabilidad, estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura.
Entonces, en este caso el líder fue exitoso por:
  • Creyó en la capacidad de sus empleados para asumir responsabilidades.
  • Fue capaz de asimilar y articular valores que propiciaron adaptabilidad.
  • Reconoció sus errores y aprendió de ellos.
  • Fue capaz de manejar la complejidad, ambigüedad e incertidumbre.
  • Tiene una visión de futuro y es capaz de describirla como realizada.
PERSPECTIVA TEÓRICA
Cuando los líderes encabezan un proyecto para un cambio mayor es importante que reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de ellas es fundamental y, también que requiere una cantidad sustantiva de tiempo.
Los líderes son los encargados de guiar a los empleados y las organizaciones a través del proceso de cambio.
Los líderes se dan cuenta de que es necesario emprender cambios significativos, pero diversas circunstancias les impiden iniciar cambios atrevidos o también reconocen que los movimientos agresivos podrían provocar resistencia muy fuerte.
LAS PERSONAS SE RESISTEN AL CAMBIO POR:
  • Interés personal: suponen que les quitarán algo de valor. Los cambios del diseño, la estructura o la tecnología del puesto pueden provocar que se percibe la posibilidad de perder poder, prestigio, paga, prestaciones o, incluso el empleo mismo.

  • Incertidumbre: La incertidumbre es la falta de información sobre hechos futuros. Representa el miedo a lo desconocido. Las personas muchas veces no entienden como el cambio propuesto las afectara y se encuentran más seguras aferrándose a lo conocido a lo conocido, aún cuando sea desagradable y lleve al fracaso indudablemente.

  • Distintas valoraciones o metas: las personas que se verán afectadas por la innovación podrían no medir la situación de la misma manera que las que proponen el cambio. En ocasiones, los críticos expresan disensiones legítimas respecto a los beneficios que promete un cambio.

Los líderes pueden mejorar las posibilidades de un resultado exitoso si se aplican las estrategias diarias para el cambio. Los líderes eficaces usan elementos como los relatos, las metáforas, el humor y el toque personal para llegar a los empleados en un plano emocional y para convencerles de la conveniencia de los cambios propuestos.

Los elementos emocionales son esenciales para persuadir a otros y para influir en ellos y, por tanto, los líderes no deben pasar por alto la importancia que tienen los elementos emocionales para poder vencer la resistencia al cambio.

  • Comunicación y capacitación: La comunicación abierta es el camino más eficaz para superar la resistencia al cambio, porque disminuye la incertidumbre, brinda a las personas una sensación de control, aclara los beneficios del cambio e inspira confianza.

  • Participación y dedicación: La participación incentiva a los empleados, de modo que contribuyan a diseñar el cambio. Si bien este enfoque toma tiempo, vale la pena porque da a las personas la sensación de que controlan el cambio. Los trabajadores llegan a comprender mejor el cambio y se comprometen para que su implementación sea un éxito.

  • Coerción (utilización de poder): Como último recurso, los lideres superan la resistencia amenazando a sus empleados con la idea de que podrían perder su empleo, no recibir ascensos, ser despedidos o transferidos. La coerción podría ser necesaria en una situación de crisis, cuando se necesita una respuesta rápida.

Liderar el cambio, de forma eficaz y humana, es uno de los mayores retos para los líderes. La índole y el ritmo del cambio en el entorno de hoy pueden ser estimulantes e incluso divertidos, pero también pueden resultar inconvenientes, dolorosos y hasta alarmantes. Incluso cuando el cambio parezca positivo tanto para los empleados como para la organización, si no es manejado con cuidado también pueden bajar el ánimo, disminuir el compromiso y reducir la confianza.

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